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在家办公这些天,突然明白什么叫“公司制的黄昏”(下)

2022-4-9 10:52| 发布者: admin| 查看: 28| 评论: 0|来自: 一针video

摘要: 04时代动力与明天思维创业学中有一个理论叫做“认知隧道”。其含义是,人的认知就像一个隧道,每个人都试图构建自己的世界,但在自己的隧道中,你看到的其实往往只是你想看到的东西。决定认知隧道的因素有很多,包括 ...

04

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时代动力与明天思维

创业学中有一个理论叫做“认知隧道”。其含义是,人的认知就像一个隧道,每个人都试图构建自己的世界,但在自己的隧道中,你看到的其实往往只是你想看到的东西。

决定认知隧道的因素有很多,包括你的个人经历、学历背景等。然而,这些因素很大程度上会对你形成路径依赖。

所谓路径依赖是指你过去的经历可以很大程度上解释你今天的行为,而你今天的行为可以很大程度上解释你明天的做法。

路径依赖是普遍存在的,我们每个人都生活在路径依赖里而不自知,甚至很难摆脱它对认知的束缚。

如何突破路径依赖?我从两个角度给大家提供一点思路。

第一个角度是一个外向角度:所有的成功离不开一个外向角度,那就是“时代动力”。

而另一个角度是一个内向角度:所有企业的成功也离不开一个内向的动力,那就是创始人本身,你的团队,你的“明天思维”,即站在明天的视角考虑今天的创新,站在未来的视角考虑如何抽象化当前面临的创新格局。

这里面就涉及到两种根本性的能力:抽象思维能力和概念化未来的能力。

在不确定性的未来,创业者要具备站在未来视角,从未来往回投射对现在的竞争格局抽象化和概念化的能力。我发现,很多创业者的层级差异不取决于具体执行层面,而取决于抽象思维和概念化未来的能力。

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时代动力

这个时代发生了什么?

龚焱教授演讲PPT

 

这里有一组大数据,包含了全美国所有上市公司从1950年到2014年,跨度64年的表现。

我们根据息税前的利润率,把美国所有的上市公司分成了两个对标组,第一个对标组是表现最突出的前25%的公司,第二个对标组是尾部25%的公司。

我们把这个图分成三段,从1950年到1985年,是风平浪静的35年。我们发现,头部25%和尾部25%这两条线之间虽有差距,但很稳定。从1985年到1995年是过渡期,尾部25%基本上没有利润了。

1995年以后,开始出现“剪刀口”,两条线之间的差距迅速拉大,直到今天都没有缩小的趋势,这是非常经典的“马太效应”,即强者愈强,弱者愈弱。

为什么会出现马太效应?这个现象背后的驱动力是什么?

35年,什么样的公司站在舞台中心?是制造业、能源、基础建设等,我们把这类企业统称为实体经济企业。实体经济企业的主要特点是对有形资源的加工和再加工。

这个阶段的核心驱动力是规模效应。即你的企业越大,你的单位成本下降就越多。

但规模效应是有边界的,当企业规模大到一定程度,造成沟通成本、管理成本和协调成本的不断增加,并且增加的这部分超过了因为规模加大而使成本降低的部分。于是规模的经济性变为规模的不经济性。

所以,规模效应是有拐点的,在规模效应驱动的时代,有一个所谓的“大数定律”,即你这家企业的规模是如此之大,以至于你的企业规模使得增长速度不可能远超行业的平均增长速度。

在过去二十年,除了原来的规模效应之外,我们又增加了一个新的驱动轮子——网络效应。网络效应不等同于规模效应,两者是两套不同的逻辑。网络效应是指每增加一个新的用户,这个新用户的增加将会导致原有N个用户的价值都会增加。

为什么网络效应会带来马太效应?是网络的价值。梅特卡夫定律指出,一个网络的价值等于该网络内节点数的平方,而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。

由此推导出,网络效应的出现会使得跑在前面的企业变得越来越强大,越来越难以追赶,最终形成赢家通吃的竞争格局。

面对这样的竞争格局,我们该如何取舍?极端地来说,在一个强网络效应的行业里面,勇于放弃往往是一种美德。勇于放弃,拿着资源找到下一个能够建立网络效应优势的战场,这往往是一种更优的选择。当然,不是每个行业都存在强网络效应。

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明天思维

过去64年的商业史,经历了两次定价权根本性的转移。

50年代到70年代,定价权牢牢掌握在制造商的手中。我们可以用四个字概括“制造为王”。当时大的制造商像通用、宝洁,牢牢掌握了话语权。

回溯到50年代到70年代,我们经常看到很多商品上有一个小的标签,那个标签叫“零售指导价”,这个零售指导价是谁定的?制造商定的。

制造商不但会规定卖给渠道多少钱,而且还规定渠道最后加价百分之多少再卖给终端用户,这是制造商强势定价权的体现。

第一次定价权的转移

当我们进入到80年代以后,定价权发生了第一次根本性的转移。随着以沃尔玛为代表的打折性零售商的崛起,定价权不可逆转地从制造商转移到渠道手里。这段时期(80年代-90年代),我们也可以用四个字概括“渠道为王”。

同样,回溯80年代到90年代的伟大商业故事和伟大商业品牌,其背后的本质是如何占领货架。

第二次定价权的转移

2000年之后,定价权发生了第二次转移,从渠道转移到用户的手中。随着互联网的到来,我们进入到了一个“用户为王”的时代。互联网技术摧毁了买方和卖方之间天然的信息不对称,定价权从卖方转移到买方手里。这也是马太效应的第一个动因。

那些曾经站在舞台中心的企业,从当年以资源加工和再加工为主的实体经济企业转变成渠道企业,再变成以用户为中心的互联网企业或者新经济企业,这便是第一个趋势。

而这个趋势背后的本质是两次定价权根本性的转移,而且是不可逆的转移。

那么,如果用户在这个博弈的天平里面有着越来越大的权益,接下来会发生什么?有几个推论。

推论一

从M2C向C2M的转变

第一个推论是,如果定价权转向用户手中是不可逆转的,那么我们传统的模式(由制造商向用户推送)会转变成由用户向制造商的拉动模式,也就是M2C模式转变成C2M模式。以个性化为主的定制权将会从边缘成为主流。

推论二

从数据中心化的模式走向数据的自主权

第二个推论是,数据中心化模式将不可避免地转变为数据自主权模式,数据中心化模式的典型代表就是脸书。如今,一批“反脸书”的模型、新的模式和新的创业公司正在崛起,将从边缘走向主流。

推论三

从“三边博弈”到“三位一体”

第三个推论是,当用户越来越站在舞台的中心时,我们会看到一个新模式出现,即从“三边博弈”成为“三位一体”。用户不但需要你提供好的产品和服务,还需要获取企业利润的一部分,某种意义上会成为企业的股东。甚至用户有可能成为企业不付钱的员工。

蔚来做了一个很有意思的探索。

2019124日,蔚来宣布李斌转让个人名下5000万股股份,作为蔚来用户的信托。蔚来用户有机会通过这个信托决定股份收益的分配方式。327号,蔚来用户信托基本规则起草小组征集用户来管理信托。

这个信托背后对应的是蔚来值,如何获取蔚来值?有四种方法:第一,参与社群互动;第二,帮助社区发展,包括推荐别人买车;第三,帮助公司改进效率;第四,做出特殊贡献。蔚来值的设计突破了传统的积分制,与用户分享蔚来的成长与收益。

推论四

马太效应加剧,发挥用户的裂变效应

最后一个推论,企业层面的马太效应最终一定会传导到两个层面,宏观会传导到社会层面,微观会传导到个人层面,造成整个社会阶层的分化、贫富的悬殊。

企业如何应对马太效应的影响?要回到用户本身,发挥用户的裂变效应,让优秀用户像原子裂变反应里面的原子一样,裂变出巨大的能量。

现在已经出现了很多的裂变模式,比如早期的优步转介绍,用内容进行裂变;小红书用分享进行裂变;拼多多用团购来裂变;还有云集、趣头条等其他模式。

不管裂变的模式如何千变万化,有一点是万变不离其宗的,就是在裂变过程中传递和表达真实的故事和情感。

真诚是通往真诚的唯一路径。当一个普通的用户找到一个合适的场景和契机,当他带着极其强烈的情感和故事性的时候,他就有可能会爆发出比明星或业界领袖还要大得多的能量。

05

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结语

总结一下,如果把公司看作一个操作系统,这个操作系统里有经典的三边博弈,即股东、用户、员工之间的博弈。

如何解决三边博弈的不一致和冲突?公司制有两大工具,一个是契约,包括公司法、书面契约和心理契约;另一个是激励,包括荣誉驱动、恐惧驱动和制度驱动。

这两大工具都植根于英国工业革命,从底层逻辑上为制造业服务。然而,我们今天的时代发生了变化,知识经济占比超过实体经济,因而公司制与当今的时代要求和技术背景出现了错配。

企业演进过程中还存在定价权的两次转移,第一次转移是从制造业转到渠道,第二次转移是从渠道到用户。

当用户在博弈空间里所占的权重越来越大的时候,可能会出现四个变化。

一是从M2CC2M的转变,个性化和定制化将从边缘走向主流;二是从数据中心化的模式走向数据的自主权;三是从“三边博弈”到“三位一体”,股东、用户和员工之间的边界被模糊和打破;四是马太效应会越来越强,企业需要回到用户本身,发挥用户的裂变效应。

如今,中心化的公司制及其以契约和激励作为底层的逻辑,与我今天的时代背景和技术背景,在很多方面有所偏离。

我们可以用两种不同的思维去解读这种偏离。第一种思维是“补丁逻辑”。这种思维是在现有的基础上,一旦发现一个漏洞,就去打补丁。也就是说原来的操作系统是有效的,不停地去改善原来的操作系统。另外一种逻辑是建立新的操作系统。

到底最后会发生什么?今天还很难判断。

我个人倾向后一种思维,我认为公司制经历了几十年“打补丁”的过程,到今天基本上已经打到了山穷水尽的地步,或许时代呼唤一个新的操作系统,这个操作系统可能还很幼稚,这个操作系统和原有的系统比起来可能还很粗糙,但它有可能代表下一个时代所要求的方向。


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