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在家办公这些天,突然明白什么叫“公司制的黄昏”(上)

2022-4-9 10:35| 发布者: admin| 查看: 82| 评论: 0|来自: 一针video

摘要: 疫情反复,远程办公又成了常态。此刻,很多管理者、CEO、创始人开始重新思考:我到底需不需要花大笔钱租用办公场地?我需不需要,以及需要多少全职员工?按时间支付工资还合不合理?这些思考背后有着一个共同的底层 ...
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疫情反复,远程办公又成了常态。此刻,很多管理者、CEO、创始人开始重新思考:我到底需不需要花大笔钱租用办公场地?我需不需要,以及需要多少全职员工?按时间支付工资还合不合理 这些思考背后有着一个共同的底层逻辑——“公司制的黄昏”。如果把公司制看作为一套操作系统,那这套操作系统在经历了几十年的“打补丁”后,已然进入了“山穷水尽”的时期。软件银行集团董事长兼总裁孙正义曾说:我从来没有发明过能够改变世界的东西,但是和普通人相比,我有一个独特的优势,那就是我对范式转移的方向性和时机有着浓厚兴趣。所谓范式,就是被大多数人所认同的大的行业和社会变化趋势。远程办公印证了公司制的黄昏,这个趋势,希望大家都能看得到。以下内容来自中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱的著作《公司制的黄昏》。

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从缘起看公司制的内涵

现在许多企业都在公司制框架里面进行各种各样的决策和行动,但是公司制框架本身由于它诞生的时代背景和技术背景,有可能和我们今天的时代要求出现根本性的错配。

有限责任公司是一种制度,如果回溯一下,公司制发展的一个里程碑是1862年英国颁布《公司法》。这部法律首次明确提出“有限责任公司”的定义——公司是以营利为目标的市场主体。

1862年英国公司法诞生之后,公司制从小众的制度,演变为大众的红利,并伴随着全球经济体的增长,发展为一个完善的体系。从某种意义上来说,我们大部分人的生活和工作都在公司制的操作体系里。

公司制中最关键、最核心的利益相关方有以下三类。

第一类,也是最重要的,是股东。有限责任公司制度明确规定股东根据出资额享受对应的权益,同时他不负担除出资额之外的其他责任。

第二类是员工。员工分为普通员工和高管。

第三类是用户。

虽然某种意义上这三方有共同的利益追求,但是他们之间首先存在信息不对称,其次存在冲突,而冲突包括目标冲突与利益冲突。这是现在公司制的架构。

02

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公司制解决利益冲突的两大工具

 

如何解决三类利益相关方之间的不一致和冲突?在公司制的框架里,从抽象层面有两大工具。

第一种工具

契约(合约)

员工入职要签劳动合同,这就是契约。但是所有的书面契约本质来说都是不完整契约。

比如员工的劳动合同,无论如何设想,如何推测员工的行为以及和公司的关系,都不可能完整地界定员工的每一个行为。

大体来说,契约可以分为三类:

第一,基础设施型契约,就是公司法。通过法律的层面制定一个基本的框架,这个框架就是这个领域的基础设施,它就像一条跑道,只要开公司,你的公司就像一辆车,必须跑在这个道上,而不是道外。

第二,书面契约。这类契约往往是定制化,每家公司都有很多不同版本的书面契约,可以有完全不同的假设和定义。

第三,心理契约。虽然有些行为没有以书面文字的形式写下来,但是基于双方角色和社会规则,我知道这些事是我必须做的。心理契约是对书面契约的一种补充,而且一般来说,心理契约的范围和幅度,往往是要超过书面契约。

正如前文所说,所有书面契约都是不完整的,即便加上心理契约,契约也解决不了所有问题。那么,剩下的行为靠什么激发?这就需要公司制中的第二个工具——激励。

第二种工具

激励

激励靠驱动力达成的。19世纪的法国思想家孟德斯鸠提出,要驱动一个社会组织,有三大驱动力:第一种靠荣誉,第二种靠恐惧,第三种靠制度。

很多人会想当然地认为,制度驱动先进一些,恐惧和荣誉驱动会比较原始。究竟是不是如此呢?

1

荣誉驱动

举个例子,如果一个组织是靠荣誉驱动的,它走到极致,有可能会出现什么漏洞?有两个潜在问题:一是荣誉的膨胀,二是荣誉的交易。

荣誉的膨胀

是说荣誉不值钱了。举例来说,中国高校是典型的以荣誉驱动的组织机构。对高校教授和老师来说,最重要的不是一个月挣多少钱,最重要的是职称。

传统高校一般有几档职称,讲师、副教授、教授,而且高校组织的寿命一般都非常长。当系统运行到一定长度、系统不断积累之后,荣誉的层级就会出现问题,因为荣誉一共只有三个层级,讲师、副教授、教授。

高校怎么解决这个问题?有人给出一个方法,再给教授设一二三级,这就是荣誉的通货膨胀。中国的高校体系有一段时间确实这么做,把教授再细分为十个层级,现在应该没有了。

荣誉的交易

英国在君主制时代形成了典型的荣誉驱动体系,即骑士体系。骑士体系发展到末期时,头衔是可以交易的,最便宜的时候,85英镑就可以买一个骑士头衔。

在英国文学中经常会出现这种人物,他们倾全家之力给一个孩子买一个骑士头衔。但是为了这个头衔把家里的钱都花光了,虽然拿到骑士头衔,却没有剩余的钱凑骑士的行头,结果变成一个笑柄。这就是荣誉的交易。

2

恐惧驱动

如果一套系统靠恐惧驱动,这意味着系统中有强势的存在,有强势人物的存在。这样的系统最大的漏洞在于高度依赖强势人物的存在,以及强势人物的继承。一旦出现强势人物的真空,这套系统很容易出现反噬或反杀。

3

制度驱动

在孟德斯鸠看来,靠制度驱动的系统是相对比较先进的。但是,制度体系走到极致也有漏洞。第一是制度的僵化,第二是制度背后的代理人集团的诞生。

代理人集团的诞生是制度系统经常容易出现的问题。谁来制定制度,谁来解读制度,以及谁来执行制度,背后都有可能催生出相关的利益集团,或者相关的代理人集团。

总结一下,契约和激励是公司制中解决股东、员工、用户之间不一致性最基本的两种工具。如果把公司看作一套操作系统,那么契约和激励就是这套操作系统里最核心的两个要素。这是公司制的底层核心逻辑。

03

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为什么说公司制已是黄昏?

从激励的角度看,公司制和今天的时代要求已经有诸多不相容的地方。

1

内部激励

很多创业者也许都有同样的经历。

三个人一起创业,对未来做一个判断,比如,我未来对公司的贡献是70%,你们两人未来对公司的贡献分别是15%,所以我们最后的股权架构是:我70%,你们两人各占15%

但这种判断过程是否存在不确定性和风险?是否存在对自身能力以及他人能力的误判可能性?这种架构制约会使得我们缺乏一定的开放度,只能做细微调整,而无法做出革命性变化。

所以,对初创公司而言,很容易遇到两种困境,一是合伙人困境,即对能力的判断以及对应的股权激励存在错配。二是持续创业困境,即创始人团队与后续加入的团队在能力上也是错配。

 


2

外部激励

如何激励用户?传统的激励方式主要是积分体系。比如航空公司就是经典的积分体系,凑够一万个积分可以兑换一个保温杯。当然,积分本身是有价值的,但也存在最本质的缺陷,即你拿不到这个企业的成长溢价,最终这个企业的成长跟你没关系。所以,积分体系本质是一种存量思维。一切积分皆为过往。

3

如何打破激励瓶颈?

从内部激励来看,未来的激励方式将会从中心化到分布式,从非连续到及时性,从不精确到精确化,从不透明到透明化。

某种意义上说,就是把游戏化、智能化和数字化,结合到现有的公司制体系里,最终形成整个激励的原子化。我认为这将是未来整个激励模式大的发展方向。

从外部激励来看,未来的激励方式将会从传统的折扣、积分和返点,过渡到价值共享。换而言之,股东、用户和员工三者关系会从原来的三边博弈转变成三位一体。

你的用户可能会成为你的股东,也可能成为你不发工资的员工。用户不再满足公司给到他的存量价值(比如积分),而是要求分享这家公司的未来增量。


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