在家办公这些天，突然明白什么叫“公司制的黄昏”（上）

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疫情反复，远程办公又成了常态。此刻，很多管理者、CEO、创始人开始重新思考：我到底需不需要花大笔钱租用办公场地？我需不需要，以及需要多少全职员工？按时间支付工资还合不合理 这些思考背后有着一个共同的底层逻辑——“公司制的黄昏”。如果把公司制看作为一套操作系统，那这套操作系统在经历了几十年的“打补丁”后，已然进入了“山穷水尽”的时期。软件银行集团董事长兼总裁孙正义曾说：我从来没有发明过能够改变世界的东西，但是和普通人相比，我有一个独特的优势，那就是我对范式转移的方向性和时机有着浓厚兴趣。所谓范式，就是被大多数人所认同的大的行业和社会变化趋势。远程办公印证了公司制的黄昏，这个趋势，希望大家都能看得到。以下内容来自中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱的著作《公司制的黄昏》。

01

从缘起看公司制的内涵

现在许多企业都在公司制框架里面进行各种各样的决策和行动，但是公司制框架本身由于它诞生的时代背景和技术背景，有可能和我们今天的时代要求出现根本性的错配。

有限责任公司是一种制度，如果回溯一下，公司制发展的一个里程碑是1862年英国颁布《公司法》。这部法律首次明确提出“有限责任公司”的定义——公司是以营利为目标的市场主体。

1862年英国公司法诞生之后，公司制从小众的制度，演变为大众的红利，并伴随着全球经济体的增长，发展为一个完善的体系。从某种意义上来说，我们大部分人的生活和工作都在公司制的操作体系里。

公司制中最关键、最核心的利益相关方有以下三类。

第一类，也是最重要的，是股东。有限责任公司制度明确规定股东根据出资额享受对应的权益，同时他不负担除出资额之外的其他责任。

第二类是员工。员工分为普通员工和高管。

第三类是用户。

虽然某种意义上这三方有共同的利益追求，但是他们之间首先存在信息不对称，其次存在冲突，而冲突包括目标冲突与利益冲突。这是现在公司制的架构。

02

公司制解决利益冲突的两大工具

如何解决三类利益相关方之间的不一致和冲突？在公司制的框架里，从抽象层面有两大工具。

第一种工具

契约（合约）

员工入职要签劳动合同，这就是契约。但是所有的书面契约本质来说都是不完整契约。

比如员工的劳动合同，无论如何设想，如何推测员工的行为以及和公司的关系，都不可能完整地界定员工的每一个行为。

大体来说，契约可以分为三类：

第一，基础设施型契约，就是公司法。通过法律的层面制定一个基本的框架，这个框架就是这个领域的基础设施，它就像一条跑道，只要开公司，你的公司就像一辆车，必须跑在这个道上，而不是道外。

第二，书面契约。这类契约往往是定制化，每家公司都有很多不同版本的书面契约，可以有完全不同的假设和定义。

第三，心理契约。虽然有些行为没有以书面文字的形式写下来，但是基于双方角色和社会规则，我知道这些事是我必须做的。心理契约是对书面契约的一种补充，而且一般来说，心理契约的范围和幅度，往往是要超过书面契约。

正如前文所说，所有书面契约都是不完整的，即便加上心理契约，契约也解决不了所有问题。那么，剩下的行为靠什么激发？这就需要公司制中的第二个工具——激励。

激励靠驱动力达成的。19世纪的法国思想家孟德斯鸠提出，要驱动一个社会组织，有三大驱动力：第一种靠荣誉，第二种靠恐惧，第三种靠制度。

很多人会想当然地认为，制度驱动先进一些，恐惧和荣誉驱动会比较原始。究竟是不是如此呢？

举个例子，如果一个组织是靠荣誉驱动的，它走到极致，有可能会出现什么漏洞？有两个潜在问题：一是荣誉的膨胀，二是荣誉的交易。

荣誉的膨胀

是说荣誉不值钱了。举例来说，中国高校是典型的以荣誉驱动的组织机构。对高校教授和老师来说，最重要的不是一个月挣多少钱，最重要的是职称。

传统高校一般有几档职称，讲师、副教授、教授，而且高校组织的寿命一般都非常长。当系统运行到一定长度、系统不断积累之后，荣誉的层级就会出现问题，因为荣誉一共只有三个层级，讲师、副教授、教授。

高校怎么解决这个问题？有人给出一个方法，再给教授设一二三级，这就是荣誉的通货膨胀。中国的高校体系有一段时间确实这么做，把教授再细分为十个层级，现在应该没有了。

荣誉的交易

英国在君主制时代形成了典型的荣誉驱动体系，即骑士体系。骑士体系发展到末期时，头衔是可以交易的，最便宜的时候，85英镑就可以买一个骑士头衔。

在英国文学中经常会出现这种人物，他们倾全家之力给一个孩子买一个骑士头衔。但是为了这个头衔把家里的钱都花光了，虽然拿到骑士头衔，却没有剩余的钱凑骑士的行头，结果变成一个笑柄。这就是荣誉的交易。

如果一套系统靠恐惧驱动，这意味着系统中有强势的存在，有强势人物的存在。这样的系统最大的漏洞在于高度依赖强势人物的存在，以及强势人物的继承。一旦出现强势人物的真空，这套系统很容易出现反噬或反杀。

在孟德斯鸠看来，靠制度驱动的系统是相对比较先进的。但是，制度体系走到极致也有漏洞。第一是制度的僵化，第二是制度背后的代理人集团的诞生。

代理人集团的诞生是制度系统经常容易出现的问题。谁来制定制度，谁来解读制度，以及谁来执行制度，背后都有可能催生出相关的利益集团，或者相关的代理人集团。

总结一下，契约和激励是公司制中解决股东、员工、用户之间不一致性最基本的两种工具。如果把公司看作一套操作系统，那么契约和激励就是这套操作系统里最核心的两个要素。这是公司制的底层核心逻辑。

03

为什么说公司制已是黄昏？

从激励的角度看，公司制和今天的时代要求已经有诸多不相容的地方。

很多创业者也许都有同样的经历。

三个人一起创业，对未来做一个判断，比如，我未来对公司的贡献是70%，你们两人未来对公司的贡献分别是15%，所以我们最后的股权架构是：我70%，你们两人各占15%。

但这种判断过程是否存在不确定性和风险？是否存在对自身能力以及他人能力的误判可能性？这种架构制约会使得我们缺乏一定的开放度，只能做细微调整，而无法做出革命性变化。

所以，对初创公司而言，很容易遇到两种困境，一是合伙人困境，即对能力的判断以及对应的股权激励存在错配。二是持续创业困境，即创始人团队与后续加入的团队在能力上也是错配。

如何激励用户？传统的激励方式主要是积分体系。比如航空公司就是经典的积分体系，凑够一万个积分可以兑换一个保温杯。当然，积分本身是有价值的，但也存在最本质的缺陷，即你拿不到这个企业的成长溢价，最终这个企业的成长跟你没关系。所以，积分体系本质是一种存量思维。一切积分皆为过往。

从内部激励来看，未来的激励方式将会从中心化到分布式，从非连续到及时性，从不精确到精确化，从不透明到透明化。

某种意义上说，就是把游戏化、智能化和数字化，结合到现有的公司制体系里，最终形成整个激励的原子化。我认为这将是未来整个激励模式大的发展方向。

从外部激励来看，未来的激励方式将会从传统的折扣、积分和返点，过渡到价值共享。换而言之，股东、用户和员工三者关系会从原来的三边博弈转变成三位一体。

你的用户可能会成为你的股东，也可能成为你不发工资的员工。用户不再满足公司给到他的存量价值（比如积分），而是要求分享这家公司的未来增量。

在家办公这些天，突然明白什么叫“公司制的黄昏”（下）