一个华为伙食故事，暴露了管理的底层逻辑

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       华为认为，如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。

       华为鼓励管理者，制度和机制出来了以后要问问：这个机制和制度打动了员工的内心没有？如果没有，那这个制度和机制将很有可能成为一个摆设。

       在华为，“效率、人性、利益”始终是其管理之魂。

       自然界的法则是物竞天择、适者生存。但就是这种残酷使得各个物种必须保持强健性，以不断适应环境，获得生存机会。

       企业的逻辑也是这样，企业也可以视为自然界的一个小系统。

       作为社会的器官，企业是一个效率性的组织，而不是一个公平性和福利性的组织。

       ZF和社会强调以人为本，保护弱势群体，而企业则是以奋斗者为本。社会系统和企业系统的这种不同，正好形成了互补和互相支撑。

       现在清华、北大几乎没有农村的孩子，因为城市和农村的教育水平差距太大了，农村的孩子要考上清华、北大非常困难。

       对于这种情形，ZF会通过相应的名额和指标去帮扶农村学生。这说明社会本身是不公平的，但是ZF的责任是纠正这个不公平。

       人生下来是不公平的，但是企业的职责不是追求公平，而是追求效率。

       企业如果追求公平是容易出问题的。这也是企业和ZF的社会分工、各司其职。

       华为福利一般，且认为福利与价值创造没有必然的关系。创造才有回报。这就是华为的管理逻辑。

       华为手机初期做得不好，但公司没有动员内部员工购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。

       只有这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。

       华为内部的芯片如果想提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。

       企业靠效率满足利益和人性。

       真正的效率不是省钱，而是增长。增长的企业才能留住人才，人才发展的本质其实是事业的发展。

       能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这是人性。留人不能靠忠诚，而要靠组织效率。

       人性是自私的。——这是常识，只是大家不愿意堂而皇之地说出来。

       华为就是把自己的价值构筑在“人性是自私的”这个假设上，因为这个假设是成立的。

       如果华为把价值构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。

       利益是众多毫无关联的人，能够走到同一个平台上来的主要原因。

       无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，只是自私的“格局”比较高。他们的自私可能体现在“精神”或者“权力”的层面。

       说白了，讲天下为公的人，都是因为他的私人利益已经得到了满足。

       90年代，华为员工的工资也就是几千元一个月，当任正非问他们想买什么车时，有人说买捷达，有人说买宝马。

       任正非听后就说，想买宝马的这个小子有出息，可以做干部，因为他的利益格局很大。

       一个人舍得花钱，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，不可能创造大的价值。

       于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，干活更有劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。

       在华为看来，好的管理制度一定要能让大家都捞到好处。如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。

       人性化管理就是承认：最大的人性就是人的自私性，管理者的使命就是满足人的自私性。

       在这个原则下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。有了这个前提假设，利己和利他的关系就清晰了。

       利己和利他未必是一个矛盾体。一个真正大公的人，是因为他的境界比较高，看见了更高的利益。

       当这个更高的利益实现了，他的私利肯定是有保证的，否则这个组织肯定会出问题。

       华为的员工都是这样的理念：把企业做好了之后，每个人的利益才有了保障。

       “用人”和“疑人”，是很多管理者热衷于研讨的问题。华为承认人性是自私的，是首先利己的。

       那么，人的利他行为是要存疑的，用人的时候应该是“用人要疑，疑人要用”。

       在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是“用人不疑，疑人不用”。

       这个规则在企业里面是错的，与“人性自私”这个假设是背离的。

       华为承认了“不信任”和“怀疑”的前提，然后同时授权和进行制度约束，从而使每个人都可以做到从心所欲不逾矩。

       该有的权力，华为每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。

       全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。

       从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是普世的。

       但是在具体的一些制度、规范层面要因地制宜，与当地的文化环境相匹配。

       如果一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外，肯定会招致失败。

       价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。要像打通我们身上的任督二脉一样，把利益的链条打通

       这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大

不少企业家有些成绩了，就会陷入保守。曾经有个老板两年做到了20个亿，说不知道怎么分钱了。

       顾问告诉他，两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。

       华为认为，企业“抢粮食”是最重要的，尽量少搞精细化的管理。

       精细化管理是企业的灾难，就象磨刀一样，只顾对企业进行精雕细琢，不关注外面的市场和客户，必然“死路一条”。

       企业只要能“打到粮食”，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障，没人会担心乱。

       汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身去抢修通讯设备。有人就问，华为怎么教育员工“学习雷锋”的？

       最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋斗者为本，所以他们的血液里面流淌着奋斗的基因……

       真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们冲锋，也是为了自己在华为的美好前途。

       华为给员工的价值分配有两个维度，纵坐标是业绩贡献，横坐标是使命感。

       业绩贡献好，带来更多的奖金，贡献越大奖金更多。

       横坐标的使命感如何衡量？

       汶川地震冲锋了就是使命感强，不冲锋就是使命感弱。

       使命感强的人，才有资格升职和配股。使命感弱的人升职和配股都没戏，在华为公司升职就意味着发财。

       “富贵险中求”，基于利益的计算导向了员工的冲锋。每个人心里都有一个小计算器在算，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工干活。

       不会计算员工利益的主管，是带不好团队的。主管不是计算员工的利益，就是算计员工。凡是算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是聪明人。

       管理者还有一个责任，要引导员工看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益就比较小。要帮助员工看到更大的机会，实现更大的利益。

       管理者驱动下属工作，不要讲大道理，不要讲情怀，让需要让他做的事情与他的个人利益保持一致，自然水到渠成。

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