乔布斯真实的领导力和管理哲学（建议收藏）

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►领导者说：

乔布斯的巨大优势之一就是知道如何做到专注。"决定不做什么和决定做什么同等重要"。他说，"对公司来说是这样，对产品来说也是这样"。

史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)在1997年重掌苹果公司(Apple)后，在短短14年内创造了商业运营史上的奇迹--苹果公司的净利润从1996年的亏损10亿美元到2010年的140亿美元，其市值达到约3600亿美元。沃伦·巴菲特（Warren E. Buffett）经营了40多年的伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）公司的市值约为1800亿美元，而苹果的市值是巴菲特公司的两倍。史蒂夫·乔布斯不仅创造了伟大的产品，还改变了多个行业。

通用电气公司的传奇CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）称乔布斯为“世界头号CEO”，那么乔布斯的管理哲学是如何形成的？它有什么独特之处？

在史蒂夫·乔布斯的传记《乔布斯传》中，可以发现乔布斯的管理理念来自苹果公司三位创始人之一的迈克·马克库拉。乔布斯与斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克（Stephen Gary Wozniak）和迈克·马克库拉（Mike Markkula）一起，创办了苹果公司。当乔布斯与沃兹和马克库拉一起创建苹果公司时，迈克·马克库拉和乔布斯就像父子一样。

马克库拉给乔布斯写了一页他的管理哲学，主要是公司的使命和苹果营销的三大原则。

企业使命

马克库拉说：

乔布斯说：

那么，这两个商业目标在实践中究竟会有什么不同呢？

史蒂夫·乔布斯用苹果公司的成功来证明这一理念的成功。他说：

"为什么像IBM或微软这样的公司会衰退，我有自己的理论。这些公司做得很好，他们创新，他们成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的品质变得不再那么重要。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为他们是改写收入数字的人（注：以赚钱为目的），而不是产品的工程师和设计师。因为销售人员成了公司的经营者。

IBM的约翰·埃克斯（John Akers），以及早已离开苹果公司的约翰·斯卡利（John Sculley），微软的史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）都很聪明，能言善语，是非常优秀的销售人员，但他们对产品一无所知。”

乔布斯与约翰·斯卡利

书中还有一个故事：微软未能成功模仿苹果的iPod来说明动机的重要性。在苹果的iPod推出三年后，微软终于在2006年11月向iPod宣战，推出了Zune播放器，外观与iPod相似，但没有那么轻便。两年过去了，它的市场份额仍然不到5%。

又过了几年，乔布斯才直言不讳地指出Zune设计平庸、市场疲软的原因：

"随着年龄的增长，我越来越清楚'动机'的重要性。

Zune之所以失败，是因为微软的人没有像我们那样热爱音乐和艺术。我们之所以会赢，是因为我们发自内心地热爱音乐。我们做iPod首先是为了自己。

当你真正为自己、为好朋友或家人做一些事情时，你不会轻易放弃。但如果你不爱这件事，你就不会再多做一点，也不会心甘情愿地在周末加班，而是会安于现状。”

以赚钱为目的的企业不仅会变得平庸，还可能导致灾难，丰田就是一个例子。

2010年，在美国有34人因丰田油门和刹车问题导致意外加速而死亡，丰田在全球召回超过850万辆汽车，还有丰田旗下的小丝公司涉及上千架飞机的15万个航空座椅的安全隐患等事件导致的丰田质量危机。

丰田曾经是企业界的标杆，为什么会发生如此重大的质量事故呢？

丰田在美国的前高管吉姆•普莱斯(Jim Press)，公司的问题是由 "以财务为导向的海盗 "造成的，而不是由创始家族造成的，他们 "未能坚持客户至上的品质"。

新上任的公司总裁丰田章男表示，公司出现质量问题的一个关键原因是公司内部“一些人”过度关注市场份额和利润。这是他在评估导致丰田大规模召回的产品缺陷时最强烈的声明。

丰田章男尤其担心高管们过分强调了2万亿日元(224亿美元)的年度营业利润目标。丰田在2007年3月结束的财年中超过了这一水平。这一目标不仅导致丰田大幅削减成本，而且开始对丰田品牌的汽车要求更高的溢价，尤其是在美国市场，从而改变了其长期坚持的以价值为基础的定价策略。

丰田错误的战略重点扭曲了丰田在汽车制造方面的传统重点：首先强调产品质量和安全，销售量和成本则排在第二位。当丰田在十年前开始快速扩张时，这一顺序发生了变化，迅速扩大市场份额和降低成本成为首要任务。于是，企业宗旨的转变导致了一场危机。

沃伦•巴菲特的合伙人查理•芒格(Charlie Munger)评价好时糖果(Hershey's Confectionery)的成功时说：

我感谢今天在座的各位是我们的长期客户和长期供应商。你们有优秀和值得信赖的供应商，同时你们也这样对待自己的客户，这样你们就成为了一个无形的信任网络的一部分。这才是世界应有的运转方式。这对其他人来说更是典范。这是建立一个国家或一个文明社会的正确方式。值得注意的是，我们在职业生涯早期就开始了这种合作关系，这是基于一种基本的、强烈的文化认同。

这再次证明了本·富兰克林的商业哲学。这么多年过去了，富兰克林的经营哲学在好时糖果店仍然有效。”

苹果营销的三个原则

第一个原则是共鸣。马克库拉说。

那么，乔布斯是如何能够制造出与消费者产生共鸣的伟大产品的呢？

1. 动机。

乔布斯的事业目标是创造伟大的产品和建立伟大的公司，而不是为了赚钱。如上所述，微软模仿iPod不成功的原因在于动机问题。

2. 乔布斯的多学科思维。

乔布斯既不是艺术天才，也不是技术天才。但他同时具备人文和技术特质。这一点，再加上乔布斯通过禅修体悟而形成的独特直觉，给了他创造伟大产品的灵感。

3. 人文主义的精神。

乔布斯说："苹果之所以能引起人们的共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神"。

4.乔布斯的完美主义。

例如，在产品开发过程中，乔布斯常常为了追求完美而推倒重来，团队因此备受折磨，但他们做出的产品却能引起消费者的共鸣。

5. 建立一个一流的团队。

乔布斯研究了奥本海默的领导方法，用一流的人去做一流的产品。

第二个原则是专注。马克库拉说。

“为了做好我们真正决定做的事情，我们必须拒绝所有不重要的机会。”

乔布斯的巨大优势之一就是知道如何做到专注。"决定不做什么和决定做什么同等重要"。他说，"对公司来说是这样，对产品来说也是这样"。

乔布斯个人非常专注，他会设定优先顺序。将他的注意力像激光一样集中在他的目标上，过滤掉任何分心的东西。在管理方面也是如此，他会保留核心产品和重要的业务，而削减企业中的其他一切。

当乔布斯在1997年回到苹果公司掌舵时，苹果公司有大量的产品线。员工花了三周时间向乔布斯解释。后来乔布斯受够了，然后在白板上画了一条横线和竖线，做成一个正方形的四格表。在两列的顶部，他写上 "消费者 "和 "专业人员"。在两行的标题上，他写着 "台式机 "和 "便携式"。

他说，制造四种伟大的产品，每一个格子都有一个。停止其他所有的产品，这样就可以从其他项目中腾出最好的人员和资金来专注于这四个产品。结果取得了巨大的成功。

在苹果公司的百杰头脑风暴会议上，乔布斯问这100人："我们接下来应该做的十件事是什么？" 这群人仔细讨论，并把它们写在白板上，然后乔布斯把最后七件全部划掉，宣布："我们只能做前三件。"

在给Google的CEO拉里·佩奇的建议中，他说：

一个人的生命中最重要的东西是什么？巴菲特和比尔·盖茨的答案都是专注。

第三个原则是灌输。马克库拉说。

"这是关于人们如何根据一个公司或一个产品发出的信号形成对它的判断。

人们确实通过外表来判断；我们可能有最好的产品，最高的质量，最有用的软件等等。

如果我们以潦草和草率的方式呈现，客户就会认为我们的产品也是潦草和草率的。

如果我们以一种创新的、专业的方式来展示我们的产品，那么质量的形象就会灌输到客户的心中"。

乔布斯引用了这句名言：

“一家好的公司要学会灌输。它必须竭尽所能传递它的价值和重要性，从包装到营销。”

1. 苹果的产品发布会每次都是由乔布斯精心准备的。

这包括一遍又一遍地排练的场地、道具、幻灯片等。乔布斯的妻子劳伦说：

"他每页幻灯片都要换六、七次。每次演讲前，我都会花几个晚上和他一起准备。"

"他为每一页制作了三种不同风格的幻灯片，然后让劳伦挑选最好的一张。"

"他非常投入。他会把每句话都复习一遍，改一两个词，然后再重复一遍。”

所以最终的结果是，在《乔布斯演讲的魔力》一书中，卡迈恩·加洛·加洛写道："史蒂夫·乔布斯的演讲往往会刺激听众大脑中的多巴胺分泌。

2. 产品包装。

乔布斯说："当你打开iPhone或iPad的包装盒时，我们希望这种美妙的触觉体验能在你的脑海中定下产品的基调"。他说："这就是迈克教给我的东西。"

3. 广告。

例如，经典的 "1984 "广告和 "与众不同 "广告。

4. 零售店。

因为计算机行业是在大型连锁店和大众商品店销售的。这些地方的店员不具备苹果产品的基本知识，也没有意愿向顾客解释产品的独特功能，使得在商店购买苹果产品的体验很差。

乔布斯说："除非有办法在商店里就向顾客传达我们的理念，否则我们就完蛋了"。

因此，乔布斯决定做自己的零售店。但是，虽然零售业是一个困难的行业，而且这个计划并没有得到董事会和外界的认可，但乔布斯精心准备的商店却取得了空前的成功，2004年，苹果的零售店创造了新的零售记录，收入达到12亿美元，突破了10亿美元大关，为顾客提供了出色的消费体验。

在苹果公司的早期，迈克·马克库拉为公司写下了一页纸的计划。在一页纸上，马克库拉写下了管理中最重要的事情，为苹果公司奠定了基石。