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中国有句古话叫做:“防患于未然。”的确,比起在事情发生后匆匆忙忙“救火”,将问题消灭在萌芽状态的处事方式更胜一筹。
怎样才能成为解决问题的高手,做到防患于未然?
「得到」《精英日课》的主理人万维钢老师告诉你:防患于未然也可以叫做“上工治未病”,需要从本质出发解决问题。
为什么他这么说?你不妨看看下文的解释,希望能给你新的收获。
扁 鹊 的 医 术 有 多 高 明
咱们中国文化有个特别有意思的特点,那就是喜欢追求高“境界”。你要说一件事儿的具体做法,那也许各家见仁见智;但你要说境界高,中国文化绝对是世界无敌。而我们心目中最高的境界,是“无”。
比如说战争,外国最厉害的也不过是百战百胜;咱们中国文化则认为百战百胜还不是最厉害的,最厉害的是“不战而胜”。再比如武术,外国最厉害的也不过是某一招;中国则是“无招胜有招”。
还有什么东西能比“无”更厉害呢?
“无”的境界体现在医学上,大约是《黄帝内经》中有个名句叫“上工治未病”。说最好的医生能在你的病症发作之前、在你还不知道自己会得病的时候,就把病给治好了,所以你根本就不用生病。这得有多高端?
这个高端还体现在,不但无病,而且无名。
你是不是觉得扁鹊他大哥的境界实在是太高了。不受罪、效果好、成本低,如此厉害还不留名,什么医生都比不了这样的医生。你不赞叹行吗?
但是你也就只能赞叹了。人们在各行各业的场景中引用扁鹊那个典故,全都仅限于赞叹,没有一篇文章是研究可行性的。
如果你是一个管理者,上工治未病这个道理,应该如何应用到治理国家和管理公司上呢?有什么可执行的操作指导吗?
今年三月刚刚出版了一本新书,叫《上游:在问题发生之前解决问题》(Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen),作者是“希思兄弟”中的弟弟,丹·希思(Dan Heath)。 我喜欢希思兄弟所有的书。《决断力》《黏住》《瞬变》《行为设计学》,这本《上游》我不知道为什么哥哥奇普·希思没参与,但是也很好。
丹·希思在杜克大学研究管理学。作为一个现代学者,他没有说一些很玄妙的话让你自己去领悟,而是研究了大量的案例。这些案例也许能告诉你什么是“治未病”,治未病的难处在哪,以及如何治未病。
上 游 治 未 病
举个例子,Expedia是一个在线订机票、订旅馆、租车的公司,大约相当于中国的“携程”。它在2012年发现,客服电话中,每年有两千万个,都是关于顾客订了票之后找不到行程单的。
这可是个大数字。考虑到客服人员的工资,每个电话的成本是5美元,两千万个电话就是一亿美元。就为了解决顾客找不到行程单的问题,你每年要多花一亿美元。那我们为啥不能把这个问题消灭在萌芽状态呢?
Expedia意识到这个问题,是因为他们搞了个统计。不统计不知道,一统计才知道原来在网上最后订了票的顾客中,有58%的人都打过客服电话——而打电话的所有原因中排第一位的,就是找不到行程单。
为了解决这个问题,公司成立了一个多部门联合的作战室。调查发现很多人找不到行程单是因为留了错误的邮箱地址,或者是行程单被发到垃圾邮箱中去了。
于是技术团队在网页上做了调整,包括让顾客填写两遍邮箱地址,提醒顾客去找找垃圾邮箱,并且设计一个按钮,让人能一键调出行程单……这次联合行动把打电话的比例从58%降低到了15%。
与其等顾客遇到问题让客服人员去帮着解决,不如改进网页、让问题根本就不出现,就像Expedia这次行动,是一个治未病的典型案例。
其实这还不算治未病。
“上游”这个书名,也出自一个典故。从前有两个人在河边发现了一个正在水里挣扎的孩子,赶紧把孩子救了上来。刚救完一个,又漂来一个溺水的孩子,他们就赶紧再救这个……结果孩子一个接一个地飘来。
于是这两个人中的一个人说:“我不在这里救孩子了,我要去上游看看是谁在往河里扔孩子。”
在下游解决问题,你只是被动地做出反应,是治标不治本。你得去上游看看到底是怎么回事儿才行。
但是“上游”有很多层面。在Expedia这个案例中,网页设计固然是电话客服的上游,但是网页设计的问题还有上游。
为什么已经到了每年要处理两千万个找行程单电话的程度,公司才意识到网页设计问题呢?两千万的上游是一千万、是一百万。如果接到一百万个客服电话就意识到并且解决了网页设计问题,公司又何必花那一亿美元呢?
那才是真正的上游,那才叫治未病。Expedia的上游问题,本质上是体制问题。
为 什 么 解 决 上 游 问 题 不 讨 喜 在上游解决问题,对公司任何部门都没有好处。
我们假设Expedia有三个部门:营销部负责吸引客户,技术部负责网站建设和维护,客服部负责电话客服。那其中哪个部门应该关注电话太多的问题呢?
客服部肯定不会。电话越多,客服部就越重要,就越需要更多的人力和财力,权力就越大,客服部喜欢电话多。技术部只要保证网站不崩溃、网页没问题就行了。市场部门更不在乎。
Expedia的CEO说:“现代企业的分部门制度,给了每个部门一个不同的聚焦点。”
这么做的好处是能够提高效率,每个部门都非常清楚自己的任务是什么,只要全力以赴好好完成分内的任务就行了。但坏处在于大家都变得近视了,只专注于自己部门的事,没有全局思维。 没有全局思维,就没人会想到去上游看看。而这还不算部门之间横向的利益竞争。
希思打了个比方。从前有两个交通JC,他们的使命都是要减少交通事故。第一个JC发现一个事故多发地段,有个坡,人们容易开快车,视野还不好很容易出事。
于是这个JC就把自己的警车停在路边最显眼的地方,司机远远就能看见警车,怕吃罚单赶紧主动降速,结果这个地段就没有了事故。
而第二个JC的做法是躲起来,不让人看见他的车。等司机已经违章超速了,他再过去把车拦来下开罚单。
你想当哪个JC?
第一个JC是治未病的,他把事故消灭于萌芽状态,他防患于未然。但是没有人注意到他的工作,他就如同是扁鹊的大哥。
而第二个JC是扁鹊,每次出去都能得到一大堆罚单,完成了任务指标,工作高度可见,可能还会立功得奖。
那如果治未病都是大哥的下场,谁还去治未病呢?
所以这是一个体制问题。你抱怨什么世道太黑、有关部门贪图一己私利、人性太自私这些并没有用。正所谓“凡夫畏果,菩萨畏因”,老百姓本来就看不到上游。但是我们需要能在上游解决问题的系统。
上 游 问 题 的 重 要 性
我们把问题分为有单纯问题、两难问题和“棘手”问题(2),上游问题就常常是棘手的问题。上游问题往往是模糊的。你说不清哪里是上游,你看不到立即的反馈,你不一定知道做与不做有多大区别,你就算做了,见效也会很慢。
比如说,一个地方的犯罪率太高,你说这个问题的上游在哪?应该怎么防患未然?是应该安装更好的报警系统吗?是加**C在这里的巡逻威慑犯罪吗?还是说要致力于教育,让孩子们长大不要变成犯罪分子呢?
又或者是应该先把这些孩子的母亲给安排好,每个女性怀孕的时候都有良好的精神状态和好的经济状况——毕竟萨波斯基在《行为》这本书里说过,人与人之间的不平等,在出生之前就已经体现出来了……
希思不仅仅告诉你“上游很重要”。他通过大量的访谈和调研,通过真实的案例和数字,告诉你上游问题到底有多么重要。
最典型的案例就是美国的医保。美国每年投入到医保中的花费占到了GDP的20%,这是一个非常高的数字。
这些钱没有白花,美国的医疗技术水平是全世界最高的。不论是癌症治疗、心脏搭桥手术、膝关节置换、胯关节置换、肾脏移植等等,美国绝对是首选。
但是,美国人民的健康水平,在发达国家中却排不上号。
对比之下,挪威也是把GDP的20%投入到医保上,但是挪威人民的健康水平却是全世界最好的。
为什么呢?因为挪威治的就是未病。
美国关注的是健康的下游问题,是得了病之后如何治病。挪威则是更关注上游,是让人如何不得病、少得病。挪威医保投入在上游和下游的资金比是2.5:1。
比如美国人生小孩几乎就没有ZF提供的带薪产假,而挪威人有将近一年的产假。挪威的孩子在出生前后都有各种各样的福利保证,能上高质量的幼儿园,得到高水平的教育。他们自然身体更好,犯罪率自然更低!
这是中国古代哲学家的理想,而挪威实实在在地做成了,治未病,那是真厉害。
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